"

大发官网✅亚洲正规遊戏平台✅业内最顶尖原生APP, 大发官网,冲击着您的视觉,一站体验所有遊戏,大发官网✅7*24H在线服务✅值得信赖|期待您的到来!

<meter id="rxbxj"><ol id="rxbxj"><form id="rxbxj"></form></ol></meter>

      <var id="rxbxj"><p id="rxbxj"></p></var>
      
      
      <dfn id="rxbxj"><p id="rxbxj"></p></dfn>

        <cite id="rxbxj"></cite>

        <var id="rxbxj"><ol id="rxbxj"><big id="rxbxj"></big></ol></var>

              <dfn id="rxbxj"><ol id="rxbxj"></ol></dfn>
              <var id="rxbxj"><strike id="rxbxj"><nobr id="rxbxj"></nobr></strike></var>

                  <var id="rxbxj"></var>

                  <dfn id="rxbxj"></dfn><var id="rxbxj"><video id="rxbxj"><sub id="rxbxj"></sub></video></var>
                  <dfn id="rxbxj"></dfn>

                  <var id="rxbxj"></var>
                  "
                  首页 >> 案例分享 >>案例分享 >> YQ•如何导入PMC模式
                  联系我们
                  更多

                  深圳市三人行管理咨询有限公司


                  联系电话:

                  13652328132

                  13686401615


                  微信号:

                  1525967092


                  客服QQ:

                  1525967092


                  联系邮箱:

                  Sanrenxing2016@yeah.net

                  sanrenxing2016@tom.com


                  联系地址:

                  广东省深圳市龙岗区布吉镇

                  大芬村芬桔六巷13号



                  036.jpg


                  详细内容

                  YQ•如何导入PMC模式

                  YQ制品(东莞)有限公司

                  如何导入PMC模式

                  三人行管理咨询YQ项目组

                  20151130

                  陈述目录

                  一大发官网、企业简介

                  二大发官网、项目进程

                  三、动作背景

                  四大发官网、运作思路和具体动作

                  五、数据变化

                  六、变革感悟

                  一、企业简介

                  01.png

                  YQ制品(东莞)有限公司始建于19883月大发官网,它座落于东莞市虎门镇沙角管理区,主要生产插头大发官网、插座大发官网、拖板、灯头、LED灯具等产品;经过不懈努力,企业由小变大规模逐渐形成大发官网。由最初的租用厂房发展到自建厂房,目前已有建筑面积3.2M,占地1.5M大发官网,员工500多人大发官网。公司于1995年获ISO90021994认证,2002年获ISO90012000认证大发官网,20149月获得安全生产达标单位大发官网,公司产品远销世界各地,深受客商好评,YQ始终秉持;不断满足客户需求及安全是公司发展的第一要务大发官网,以客户为中心,以人为本的经营理念为宗旨,持续改进生产及品质系统提高产品质量,以更高的质量,更快速度源源不断满足市场需求。

                  02.png

                  二、项目进程

                  1、项目组2015106日进驻YQ项目。

                  2、 20151026日进行调研报告陈述。

                  3、 20151030日召开YQ管理变革誓师大会。

                  4大发官网、截止20151130日,共计56天大发官网。(包括节假日)

                  三、动作背景

                  1、公司内部虽然设有专门的物控部,但物控员身兼物料控制大发官网大发官网、物料采购大发官网、产品外发等职责,物控员大发官网、采购员、外发员未分开大发官网大发官网,缺乏横向制约大发官网;

                  2、下单前没有进行订单评审,特别是新产品首次量产,没有事先对图纸、工艺、瓶颈工序大发官网、瓶颈物料进行评估大发官网,导致订单准产率过底;

                  3大发官网大发官网、所有车间生产任务的工作单都由ERP系统管制,但ERP系统作业具有滞后性,无法通过系统直接生成月、周、日生产计划,也无法在系统做产能分析,不知道手上工作单到底能做多久?

                  4、公司没有专职生产计划员统筹安排整体生产,没有主计划、日计划,只有各车间主管自行根据工作单截止日期、HK出货确认书大发官网、HK销售订单及领料后物料状况自行安排每日的生产任务,整个计划生产链处于失控状态 ;

                  5、没有建立生产异?焖俅砘,异常问题出现时,处理缓慢;

                  6、没有建立行之有效的物料排查机制,生产所欠物料需要等车间领完料后才知道具体欠哪颗物料,某些物料交期无法满足生产需要,导致生产线需频繁换线,影响生产效率,物料链属于失控状态;

                  7、公司以前从来没有要求各部门做每周工作总结,一周下来,大家都不知道这周工作业绩如何,是有所进步,还是停滞不前呢?没人知道,本部门是否有表现好的员工,也没有进行评价,大家做好做坏一个样;

                  8、生产任务完成与否大发官网,没有人关注,奖罚停留在口头上,时间一久,大家又回到原来状态,工作又缺乏了积极性。

                  四大发官网、运作思路和具体动作

                  第一层觉知:培训专人,统计数据;

                  第二层觉知:重组部门,横向制约大发官网;

                  第三层觉知:梳理流程,明确节点大发官网;

                  第四层觉知:订单管制,建立系数;

                  第五层觉知:任务下达大发官网,处理异常;

                  第六层觉知:导入攻关,排查物料;

                  第七层觉知:频繁觉知,实施考核;

                  第一层觉知:培训专人大发官网,统计数据

                  变革前做法:

                  营业部门抱怨订单不能准时交货,生产周期长,香港营业部意见大,但是却没有对订单准交率进行统计,订单准交率到底是多少?订单延误多少天大发官网,不知道,订单的生产周期需要多少天,也不知道。

                  变革后的做法:

                  由运营总监培训资策部人员,每周一从ERP系统中导出交易明细统计订单准交率和生产周期;如下表统计20157月、8月、9月份订单准交率和生产周期数据:

                  03.png

                  变革后做法:

                  04.png

                  小结:

                  1、通过培训专人对订单准交率的统计,让我们清楚的知道订单准交率是多少,从而让大家对所做的事情保持觉知,为后继工作开展明确方向;

                  2大发官网、通过推行《ERP系统作业检查、关闭动作控制卡》,保证订单准交率数据的准确性。

                  第二层觉知:重组部门,横向制约

                  变革前做法:

                  公司内部设有专门的物控部,物控员身兼物料控制、物料采购、产品外发等职责,物控员大发官网、采购员、外发员未分开大发官网,缺乏横向制约。生产计划无人进行统筹,各个车间各自为政大发官网,前后工序无法衔接,生产协调性非常差,造成装配异常多大发官网大发官网,订单准交率低。

                  变革后做法:

                  重组物控部门大发官网,成立供应链部门,下辖PMC组、外发组、采购组、仓库组,设置PMC/仓库主管各一名,而采购组由小老板挂帅大发官网、外发组由供应链经理主抓,形成横向制约大发官网。如下为重组后组织结构:

                  05.png

                  小结:

                  通过重组物控部大发官网,成立供应链部门,明确了生产运作的统筹部门大发官网,从而在组织上保证了生产运作的顺畅,同时各部门之间形成横向制约,提高大家自我管理。

                  第三层觉知:梳理流程,明确节点

                  变革前做法:

                  1.从订单接收到成品出货的整个过程,应该如何运作,不明确大发官网;哪些节点是需要重点管控,不清楚?大家都是凭经验去安排工作,工厂处于一种无序生产状态;

                  2.下单前没有进行订单评审,特别是新产品首次量产,没有事先对图纸、工艺、瓶颈工序、瓶颈物料进行评估大发官网,导致回复给香港营业部交期变动性大。

                  变革后做法:制定生产运作流程图,梳理从订单接收到成品出货的整个生产运作流向图:

                  06.png

                  变革后做法:

                  07.png

                  小结:

                  1、通过对从订单下达到成品完成入仓流程的梳理,理清了工厂的整个生产运作流程,明确需要控制的关键节点;

                  2大发官网、通过订单评审大发官网,从技术、品质、物料大发官网、产能等方面进行评估大发官网,确保订单能够按期生产交货大发官网,满足客户对交期需求。

                  第四层觉知:订单管制,建立系数

                  变革前做法:

                  1大发官网、所有车间生产任务的工作单都由ERP系统管制大发官网,但ERP系统作业具有滞后性,无法通过系统直接生成月大发官网、周、日生产计划大发官网,没法直接做产能负荷分析,导致各车间不知道手上工作单到底能做多久?

                  2大发官网、产品难易度相差比较大,没有建立换算标准,很难判断各车间生产效率大发官网,无法确立各车间生产目标。

                  变革后做法:

                  08.png

                  小结:

                  1大发官网、通过建立关键节点的工作单管制表,每天定期更新大发官网,即时反应工作单的物料和生产状况,方便月大发官网、周、日计划的编排;

                  2、通过制定《产品难易系数表》大发官网,建立换算标准,即可明确各车间的生产目标,根据生产目标对各车间的产能负荷进行分析,随时掌控当下产能。

                  第五层觉知:任务下达,处理异常

                  变革前做法:

                  1、订单由香港营业部下到物控部,物控部转换成工作单给到生产部,然后由生产车间根据工作单截止日期、HK出货确认书大发官网、HK销售订单及领料后物料状况自行安排,公司没有专职计划员,没有主计划、只有各车间主管自行安排的周计划;没有明确每日的生产任务,整个计划链处于失控状态;

                  2、之前大家基本上不开会大发官网,没有在会上进行协调沟通的习惯,各部门各自为政,部门之间协调性差,问题出现时没有责任人主动担当;

                  3、没有建立生产异?焖俅砘,异常问题出现时大发官网,处理进度缓慢,处理好与不好一个样,缺乏横向部门制约。

                  变革后做法:

                  09.png

                  10.png

                  小结:

                  1、通过制定生产主计划、周计划、3天冷冻滚动日计划大发官网,理顺计划链,为各部门工作开展指明方向大发官网;

                  2、通过每天定期召开生产协调会,有效的解决了各部门各自为政大发官网、部门之间协调性差的局面,问题解决落实到责任人大发官网;

                  3、成立生产异常处理小组,制定《生产异常处理动作控制卡》,让提报人对异常处理进行评价大发官网,形成横向制约,导入考核机制大发官网,快速处理生产异常大发官网大发官网。

                  第六层觉知:导入攻关,排查物料

                  变革前做法:

                  1、没有建立物料排查机制,生产所欠物料需要等车间领完料后才知道具体欠哪颗物料,某些物料交期无法满足生产需要,导致生产线需频繁换线,影响生产效率,物料链属于失控状态;

                  2、公司五金零件多大发官网、杂,零件在入库时按重量折算个数大发官网,实际组装用时却按个数计算大发官网,导致经常性生产补料和插单生产五金零件大发官网,影响车间正常生产大发官网。

                  变革后做法:

                  11.png

                  变革后做法:

                  为确保五金部磅码零件的准确性,以及仓库磅码数据的准确性,减少五金部插单生产大发官网,完成长期困扰我们物料磅码的误差性,确保各项工作的顺利完成,11/2开始推行五金部磅码零件攻关方案大发官网。

                  12.png

                  变革后做法:

                  11/17下午1630由攻关组长冯积文带领攻关小组全体成员,在仓库收货处门口召开第一阶段总结,实际准确率88.65%,顺利达成攻关目标75%,现场奖励攻关小组1000元大发官网,同时调整第二阶段攻关目标,由原定85%提高到92%,稽核部及时做出简报进行报道。

                  131.png

                  小结:

                  1大发官网、通过导入《装配部齐套料攻关方案》,利用攻关模式快速健全物料排查机制,同时推行《物料排查动作控制卡》,固化攻关方案有效动作大发官网,理顺物料链大发官网;

                  2大发官网、每天定时召开物料对单会,快速处理物料异常,同时推行《来料检验动作控制卡》,重点规范各部门对急料处理时间节点,保障急料优先处理 大发官网;

                  3、通过导入《五金部磅码零件攻关方案》大发官网,解决长期困扰厂内五金零件磅码的误差性,降低五金车间插单频率,提高五金车间生产效率。

                  第七层觉知:频繁觉知,实施考核

                  变革前做法:

                  1大发官网、公司以前从来没有要求各部门做每周工作总结,一周下来,大家都不知道这周工作业绩如何大发官网,是有所进步,还是停滞不前呢大发官网?没人知道,本部门是否有表现好的员工,也没有进行评价大发官网,大家做好做坏一个样;

                  2大发官网大发官网、生产任务完成与否,没有人关注大发官网,奖罚停留在口头上大发官网,时间一久大发官网,大家又回到原来状态大发官网,工作又缺乏了积极性。

                  变革后做法:

                  为了使各部门每天觉知本部门工作业绩,由运营总监每周三晚上1900主持召开管理变革周例会大发官网,老板带头,各部门主管按照会议议程对上周工作进行总结,计划下周工作重点。

                  14.png

                  小结:

                  1、通过召开管理变革周例会,使各部门主管每天觉知本部门工作业绩,让公司高层能够清楚的了解各部门的工作情况;

                  2大发官网、通过推行《生产车间每周一星评比方案》大发官网,使生产车间主管时刻关注下属工作状态,保持每天对人员工作状态的觉知大发官网;

                  3、通过推行《生产计划达成考核方案》大发官网,实施经济奖罚,改变奖罚措施只是停留在口头上,建立长效考核机制大发官网。

                  15.png

                  六、变革感悟

                  --- 三九控制法PMC导入中的应用

                  在没有三人行管理咨询老师加入前,我们虽然有PMC部门和功能,但没有进行细分,同一PMC人员身兼生产计划、采购计划、外发计划大发官网、采购开单和跟进大发官网、收货加数大发官网、出货扣数、月底和供应商对帐等工作。没有形成清晰的分工与制约,导致每一PMC人员什么都做,什么都只做一部分,做得好做得坏只有当事人才清楚,全公司没有统一的PMC指挥官,就像打仗时没有总指挥一样。虽然已经建立起了ERP系统,但是系统里面有的采购单已经过期,没有人跟进,有的工作单已经完成,但没有及时关闭,有的产品已经海运到了客人手上大发官网,但是订单显示还没有出货。我们的物料需求计划还是按照40年前的方式大发官网,靠各个PMC人员手工计算得出,能否一次性齐套的料只能看运气大发官网,因此物料一次齐套率极低,生产线反复停拉开拉,生产效率低下,货期严重脱期大发官网。总之,营业部整天都催说交货太迟,生产部整天都说物料不齐,而PMC又把原因归结为供应商不配合,员工说工资太低,老板说大家干活没有积极性大发官网,全公司运作管理处于一种无明的状态。

                  在此种情况下,三人行管理咨询老师结合我公司的实际情况,在导入PMC模式的同时灵活运用了三九控制法

                  限制选择法,规定PMC、货仓、生产大发官网、QCERP进行标准化操作,避免了下单、收货、发货、Q货各人员手法不一致的问题,统一了操作的标准和提高运作的效率

                  横向控制法,以PMC为中心大发官网,形成PMC对营业部、采购部、MC的横向制约,MC对生产进行横向制约,生产对货仓库发料进行横向制约

                  三要素法,制定了ERP系统标准作业控制卡,来检验控制卡等,对操作过程的失控点进行控制,同时有了责任和稽核制约,所有标准得切实执行

                  分段控制法,把周期长,变量多的项目分解成月计划,周计划大发官网大发官网,次日冷冻大发官网。充分运用单位越小,控制越好的原理大发官网,把看似无法控制的项目牢牢地控制起来

                  数据流动法,把ERP系统里的相关数据进行充分关联,比如通过工作单关键字,在5分钟内把月、周物料需求计划和欠料计划一次性导出。也可以在5分钟内把全厂各车间的相关数据一次导出,产生需要关注的KPI数据,为公司的运作管理提供了清晰的参考

                  稽核控制法大发官网,对规定的动作进行反复稽核,并每天定时汇报给公司管理层,让管理层了解公司运作的细节,把各种会议决议和ISO流程到全公司的每一个角落

                  案例分析法大发官网,定期选取典型案例进行讲解大发官网大发官网,对相似的问题进行举一反三的分析,起到触类旁通的作用。同时也减少的争论,增加了和谐大发官网。

                  全员主角法,在全厂进行班组每周一星的评选,而对管理人员通过日协调大发官网、日攻关、日稽核大发官网、周总结、快速异常处理等形式大发官网,充分调动全体员工的积极性大发官网,形成改革成败大发官网,关键在我的这样一种良好氛围,大家都主动参与管理变革

                  持续种因大发官网,则是通过管理变革,形成公司获大利,员工获小利,形成公司和员工都积极向上的永强电器

                     通过导入PMC模式后,以前和各种弊端就被了出来,各种无明也了出来。紧接着关键数据也越来越来好看,老板脸上的笑容也越来越多了,同事们的表情也越来越轻松了,大家对改革的信心也越来越坚定了。

                     管理变革是一场只有开始,没有结束的活动大发官网,我们坚信通过三人行管理咨询老抛出的金砖大发官网大发官网,一定能引导出YQ企业自身与时俱进、锐意进取大发官网,持续改革的美玉。


                  电话直呼
                  在线客服
                  在线留言
                  发送邮件
                  企业位置
                  联系我们:
                  13652328132
                  13686401615
                  在线客服
                  点击这里给我发消息
                  还可输入字符250(限制字符250)
                  技术支持: 天无涯网络 | 管理登录
                  "大发官网

                  <meter id="rxbxj"><ol id="rxbxj"><form id="rxbxj"></form></ol></meter>

                      <var id="rxbxj"><p id="rxbxj"></p></var>
                      
                      
                      <dfn id="rxbxj"><p id="rxbxj"></p></dfn>

                        <cite id="rxbxj"></cite>

                        <var id="rxbxj"><ol id="rxbxj"><big id="rxbxj"></big></ol></var>

                              <dfn id="rxbxj"><ol id="rxbxj"></ol></dfn>
                              <var id="rxbxj"><strike id="rxbxj"><nobr id="rxbxj"></nobr></strike></var>

                                  <var id="rxbxj"></var>

                                  <dfn id="rxbxj"></dfn><var id="rxbxj"><video id="rxbxj"><sub id="rxbxj"></sub></video></var>
                                  <dfn id="rxbxj"></dfn>

                                  <var id="rxbxj"></var>
                                  "